Marketing skuteczny i efektywny

W pewnej spółce, świeżo zatrudnionemu menedżerowi postawiono zadanie zbadania i weryfikacji kosztów marketingu. Ponieważ dotychczas nie prowadzono jakiejś szczególnej ewidencji, menedżer poprosił o szczegółowe zestawienie Dział Finansowy, który do tej pory przekazywał informację zarządowi firmy o rodzajach tych kosztów.  Dyrektor ds. Finansowych ustalił, że łączna kwota wydatków na marketing w ubiegłym roku wynosiła prawie 1,5 mln zł. netto – zgodnie z zapisem na kontach księgowych. Taka  informacja została przekazana również zarządowi. Po szczegółowym przeanalizowaniu faktur zakupowych, okazało się, że 20% tej kwoty stanowiły różne zakupy administracyjne na potrzeby zarządu, 15% - typowe koszty reprezentacyjne, 20% - koszty, które trudno było sklasyfikować funkcjonalnie do jakiekolwiek działu. Okazało się, że jedynie 45%  wydatków można traktować  w wymiarze operacyjnego budżetu marketingu. Równocześnie stałą praktyką firmy, było księgowanie różnych, nieprzypisywanych nigdzie kosztów – na kontach komórki marketingu. Nie wspominając już o kategorii kosztów nazywanych „nie wiemy co z tym zrobić”. One również trafiały na niefortunną listę „kosztów marketingu”.

W połowie lat osiemdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorstwa zaczęły szerzej pozyskiwać informacje związane z kosztami wykorzystywanych przez nie zasobów oraz ich zaangażowania w rozwój poszczególnych produktów i marek, obsługę klientów czy kanałów dystrybucji. Jednym z rozwiązań była koncepcja rachunku kosztów działań (ang. Activity-Based-Costing - ABC).

Analiza kosztów marketingu

System ABC umożliwił analizowanie kosztów pośrednich działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa i odnoszenia ich do produktów, usług oraz obsługi klientów. Ponieważ podstawą do szacowania skuteczności i efektów operacyjnych działań marketingowych jest analiza kosztów związanych nie tylko z procesami pozyskania klienta, ale również jego utrzymaniem i bieżącą obsługą, koncepcja ABC umożliwiła rozwinięcie zarządzania kosztami (ang. Activity-Based Management - ABM). Jego celem jest podejmowanie decyzji służących osiąganiu identycznych wyników ekonomicznych lecz z wykorzystaniem mniejszych zasobów. Założenia koncepcji ABC i ABM zastosowane w zarządzaniu kosztami marketingu, umożliwiają poszukiwanie takiej kompozycji procesów zarządzania, narzędzi marketingowych i ich skutków, która zapewni efektywniejsze osiąganie zakładanych celów. Dzięki operacyjnemu zarządzaniu procesami marketingowymi, przedsiębiorstwa mogą optymalizować wykorzystanie zasobów, poprawiać i eliminować błędne działania oraz racjonalnie zarządzać środkami trwałymi. Podstawowym zastosowaniem modeli typu ABC nie jest sposób rozmieszczenia kosztów, ale określenie miejsc, w których przedsiębiorstwo angażuje środki finansowe.

Budżetu marketingowego nie należy go traktować wyłącznie w rozumieniu kosztów komunikacji firmy. Istotnym czynnikiem staje się zdefiniowanie miejsc powstawania kosztów  marketingu, których planowanie i rozliczanie staje się kluczem do oceny efektywności. Precyzyjne zdefiniowanie budżetu, pozwala na klarowną odpowiedź - ile i w jakie składniki zainwestowano środki finansowe ? Ale czy „budżet marketingowy” jest jedynym aspektem finansowym, który powinien być brany pod uwagę w ocenie efektów ? Czy wspomniany budżet, nie jest w zasadzie elementem operacyjnym szerszego kontekstu, określanego pojęciem „kosztów marketingu” ? Ustalenie budżetu marketingowego  oraz jego funkcjonalny podział jest zasadniczą kwestią finansowania marketing-mix. Decyzje, które podejmują marketerzy dotyczą dążenia do lepszej alokacji funduszy, w działaniach związanych z zarządzaniem programami marketingowymi.

Inwestowanie w marketing

Koszty działań marketingowych mają charakter inwestycyjny. Jednak według obowiązującego stanu prawnego w zakresie rachunkowości, wartość znaku towarowego wytworzonego przez przedsiębiorstwo we własnym zakresie nie może zostać ujęta w jego bilansie. Jest ono problematyczne z punktu istoty rozwoju wartości przedsiębiorstwa w oparciu m.in. o wzrost wartości posiadanych znaków towarowych. Inwestycje w działania marketingowe, służące wzrostowi kapitału marki o wymiernym charakterze w momencie jej wyceny oraz koszty poniesione na budowanie lojalności nabywców czy związane z badaniami i rozwojem, wpływają na zmianę ich wartości materialnej i niematerialnej. W rachunkowości wartość ta traktowana jest jako koszt, a nie inwestycja. Z tego względu inwestycji marketingowych w rozwój marek nie można klasyfikować jako inwestycje i umieścić jako składnik bilansowy przedsiębiorstwa, co wpływa na obniżenie zysku operacyjnego. Natomiast w ujęciu rynkowym są to koszty oddziałujące na bieżące przepływy pieniężne, determinujące ich inwestycyjny charakter. Jednym z kluczowych warunków dla efektywności działań rynkowych jest ich skuteczność czyli zdolność wywoływania określonych, spodziewanych efektów.

Ocena ostatecznego wpływu środków przeznaczanych na np. działania reklamowe, w rozumieniu ich wpływu na sprzedaż, budzi ciągle wiele kontrowersji.  Wynikają one z ilości i różnorodności zmiennych takich jak elementy wizerunku i potencjału marki, otoczenia konkurencyjnego, aspektów socjologicznych, modeli zachowań klientów czy różnorodnych uwarunkowań kulturowych. Elementem, który często jest też niedoceniany w tego rodzaju ocenach, jest wpływ składników kreatywnych na ostateczne efekty działań promocyjnych. Budżet marketingowy, definiowany jest często jako konkretne kwoty pieniężne, które powinny być zagwarantowane aby plan  marketingowy mógł być realizowany.

Koszty i budżet marketingu

Pojęcie „kosztów marketingu” jest zdecydowanie szersze od „budżetu marketingu”. „Koszty marketingu” można traktować w wymiarze wyodrębnionych składników z całości kosztów firmy, posiadających bezpośredni lub pośredni wpływ na:

• bieżące wyniki sprzedaży oraz jej strategiczną i operacyjną zyskowność
• wizerunek firmy w zależnym i niezależnym otoczeniu rynkowym
• zwiększanie wartości firmy ( w tym wartość marek i znaków towarowych)
• stopień wewnętrznej orientacji na tzw. „klienta wewnętrznego” (marketing wewnętrzny)
• stopień orientacji przedsiębiorstwa na identyfikację i zaspokajanie potrzeb klientów.

Jednocześnie taki sposób traktowania tych kosztów, może sugerować ich bardzo szerokie ujęcie. Stąd potrzeba rodzajowego podziału tej struktury na:

1. Koszty nie wywierające żadnego wpływu na wymienione składniki lub wpływ ten jest bardzo niski (np. koszty administracyjne typu „back office”, koszty produkcyjne i logistyczne, inwestycje nie związane bezpośrednio z wymienionymi elementami).
2. Koszty wpływające na te elementy w średnim i wysokim stopniu (np. koszty personelu sprzedaży i marketingu, sponsoringu, lobbying, identyfikacja wizualna itp.).
3. Koszty wpływające na te elementy w bardzo wysokim stopniu (np. bieżące koszty operacyjne działań marketingowych, udział w aliansach marketingowych, badania i testy itp.).

„Budżet marketingu” pojmowany jest tym samym jako operacyjny składnik kosztów marketingu, obejmujący głównie koszty wynikające z elementów, których wpływ rozumiany jest jako średni, duży i bardzo duży i służących ich finansowaniu (pod warunkiem definiowania ich w planie marketingowym).  Tym samym koszty nie definiowane w planie marketingu – nie są składnikiem budżetu marketingowego. Każdy element budżetu – należy do kosztów, ale nie każdy koszt traktowany jest jako składnik budżetu.

Tworzenie i zarządzanie budżetem marketingowym w polskich warunkach, uwarunkowane jest szeregiem zależnych i niezależnych czynników, na które ma wpływ:

1. Rozumienie istoty inwestycji marketingowych przez zarząd/ właścicieli firmy.
2. Obowiązujące rozwiązania legislacyjne w zakresie rachunkowości.
3. Umiejętności marketerów, związane z finansową optymalizacją elementów mieszanki marketingowej.

Stereotypy i fakty o kosztach marketingu

Od zarządu/właścicieli firmy zależy w głównym stopniu skala akceptacji wysokości budżetu oraz oczekiwana estymacja ostatecznych celów, jakie dzięki temu zostaną osiągnięte. Z moich obserwacji i doświadczeń, odzwierciedleniem wielu stereotypów w tym zakresie są poniższe, autentyczne wypowiedzi zarządzających firmami:

• „marketing jest ważny, ale nie mamy na to pieniędzy”,
• „wszyscy mnie znają, nie muszę się reklamować”,
• „nie mogę się reklamować, bo nie mam na to pieniędzy”,
• „my marketing robimy bez pieniędzy”,
• „mamy tak dobre produkty, że same się sprzedają”
• „marketing robimy sposobem gospodarczym”
• „mamy kryzys i nie możemy bezsensownie wydawać pieniędzy na jakiś marketing”
• „ta pani jest tutaj od marketingu i ona to robi bez pieniędzy”

Wspomniane stereotypy, ujawniają częste postrzeganie budżetu marketingowego w wymiarze kosztowym, a nie inwestycyjnym. Na taki stan rzeczy składa się wiele elementów, do których zasadniczo można zaliczyć:

• słaba edukacja menedżerska w zakresie oceny efektywności działań marketingowych, praktycznego wykorzystywania wskaźników oraz procedur controllingu marketingowego,
• niski poziom wykorzystywania audytu marketingowego, jako narzędzia pozwalającego na bieżąco prowadzić weryfikację skutków tych inwestycji na wyniki firmy i jej postrzeganie na rynku,
• negatywne doświadczenia historyczne, związane z prowadzonymi działaniami marketingowymi (w zakresie np. nietrafionych inwestycji w kampanie reklamowe, ponoszenia wysokich kosztów na zbędne badania , niedoinwestowanie lub przeinwestowanie projektów marketingowych itp.),
• stawianie wygórowanych oczekiwań wobec skuteczności określonych elementów kompozycji marketingowej (np. oczekiwania natychmiastowych zwrotów z inwestycji w wyniku projektów public relations),
• brak spójności i koordynacji bieżących działań operacyjnych
• nieprzejrzysta organizacja procesów marketingowych wewnątrz firmy (niska rola komórki marketingu w strukturze organizacyjnej, wysokie uzależnienie od zarządzających sprzedażą, postrzeganie działań wyłącznie w kontekście instrumentalnym).
• niski poziom umiejętności marketerów dot. optymalizacji narzędzi kompozycji marketing-mix i zarządzania projektami marketingowymi
• brak umiejętności i motywacji marketerów do uświadamiania zarządowi/właścicielom istoty inwestowania w działania marketingowe
• postrzeganie budżetu w wymiarze kosztowym,  a nie inwestycyjnym,
• zbytnie zaufanie lub zbyt wygórowane żądania kierowane do firm marketing services,
• „propagandowe” podejście do realizacji projektów ( np. prowadzenie intensywnej kampanii reklamowej przy utrzymywaniu niskich standardów  bieżącej obsługi klientów, składanie klientom nierealnych obietnic, zafałszowania przekazów reklamowych itp.).

Drugim elementem mającym wpływ na kształtowanie budżetu, są uwarunkowania legislacyjne. Przepisy podatkowe pod tym względem nie są ani jasne, ani przejrzyste. Organizacja i prowadzenie działań marketingowych, rodzi szereg problemów w kontekście przepisów zarówno o podatku dochodowym  jak i podatku VAT. Wiele problemów interpretacyjnych związanych z podatkiem VAT stwarzają np. akcje polegające na nieodpłatnym  przekazywaniu towarów na cele reklamowe.

Marketer, poszukujący optymalizacji inwestycji w działania marketingowe, często spotyka się ze sceptycyzmem zarówno właścicieli i udziałowców jak  też finansistów. Ten sceptycyzm jest bardzo często uzasadniony i uwarunkowany zaszłościami historycznymi, w których marketing był postrzegany jako źródło powstawania wielu nieuzasadnionych wydatków.

Tradycyjne podejście rachunkowe, traktuje budżet marketingu w wymiarze ponoszonych kosztów. Jedynie w przypadku zwiększania wartości majątku trwałego, księgowi traktują go w rozumieniu inwestycyjnym. Tym samym np. wszelkie wydatki związane z budowaniem marki produktów, komunikacja marketingowa, testowanie nowych produktów – rozumiane są jako koszty, które należy odejmować od przychodów wykazywanych w rachunku zysków i strat. Ten kierunek myślenia, kształtuje tezę, że uzasadnienie wydatków na marketing ma sens jedynie wtedy, gdy doprowadzą one do znacznego zwiększenia wartości sprzedaży, w celu wypracowania zysków na odpowiednim poziomie.

Marketer, któremu powierza się zarządzanie środkami na marketing powinien przede wszystkim:

• znać zróżnicowane sposoby jego tworzenia,
• posiadać szczególne umiejętności komunikowania i przekonywania do proponowanych rozwiązań zarówno zarządzającym/właścicielom firmy jak też finansistom,
• rozpatrywać wariantowo mieszankę marketingową i koncentrować się na rozwiązaniach, które ostatecznie ukierunkowują działania na wzrost wartości firmy,
• być doskonale przygotowanym merytorycznie – w zakresie wiedzy o określonych narzędziach działań marketingowych,  wyliczania i szacowania ich skuteczności,
• perfekcyjnie wykorzystywać narzędzia analityki marketingowej : obliczać wskaźniki, interpretować je oraz dążyć do zamiany stawianych celów, w konkretne programy marketingowe,
• kontrolować i współpracować z firmami marketing services, w zakresie osiągania całkowitych i cząstkowych celów prowadzonych przez nich działań. Sytuacje, w których do kontrolowania efektów kampanii reklamowej, zapraszana jest … ta sama agencja reklamowa, w zasadzie nie powinny mieć nigdy miejsca,
• stale współpracować z komórkami finansowymi, tak aby finansiści poznali sposób myślenia marketerów i odwrotnie.

Menedżerowie marketingu poszukujący optymalizacji mierników i sposobów inwestycji w działania marketingowe, często natrafiają na sceptycyzm właścicieli, udziałowców i przedstawicieli sfery finansowej. Jest on uzasadniony i warunkowany zaszłościami historycznymi, w których marketing postrzegano jako źródło powstawania licznych i nieuzasadnionych wydatków, które nie przynosiły zamierzonych efektów lub nie można było wskazać bezpośrednich korelacji pomiędzy inwestycjami marketingowymi, a osiąganymi efektami rynkowymi.

Podsumowanie

W praktyce gospodarczej, coraz częściej szacowanie rentowności inwestycji w działania marketingowe staje się priorytetem, ale jest równocześnie trudnym i poważnym wyzwaniem. Przez ostatnie lata wokół całej dziedziny marketingu, pojawiło się wiele negatywnych stereotypów, dotyczących również nieadekwatności efektów w stosunku do ponoszonych kosztów. Również samo zagadnienie efektywności marketingu jest zjawiskiem bardzo młodym, jednak zyskującym coraz większe grono zwolenników.