Planowanie strategiczne. Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. 

Pozycja firmy na rynku i portfelowa analiza strategiczna

Przeczytałam ostatnio, że „tabelki w Exelu to za mało, żeby coś osiągnąć” – to prawda. Nawet skrupulatnie przygotowany harmonogram działań, przemyślana misja i wizja biznesu oraz starannie spisana lista celów to również zbyt mało, żeby wyprzedzać konkurencję i osiągać założone wyniki. Krzysztof Obłój, autor książki „Strategia organizacji”, pisze, że żadna technika i nawet najbardziej mistrzowski sposób na biznesplan nie zastąpią myślenia. Co może pomóc sprowadzić nasz tok myślenia na odpowiednie tory planowania strategicznego?

Z podpowiedzą przychodzi H. I. Ansoff, który podaje przydatną definicję, wg niego strategia ma określać: „pozycje i relacje przedsiębiorstwa/ organizacji w jej otoczeniu, w sposób, który zapewni kontynuacje sukcesu i ustrzeże od zaskoczeń”. Czy strategia Twojej firmy ma w sobie wskazane przez Ansoffa elementy?Strategia powinna formułować pozycję przedsiębiorstwa i jego sukces na konkurencyjnym rynku. Aby zdefiniować tę pozycję należy:

• określić aktualną pozycję firmy, jej umiejętności, możliwości i wartość, którą oferuje;
• wykonać analizę otoczenia przedsiębiorstwa, całej branży, a także konkurencji;
• rozpoznać strategie konkurencji oraz określić zbiór własnych przewag konkurencyjnych;
• wybrać kluczowe strategie; firma musi wiedzieć, w czym tkwi jej rzeczywista i główna przewaga nad konkurentami;
• efektywnie i wyraźnie zakomunikować przewagę rynkowi; wyeksponować ją tak, aby była znana dla grupy odbiorców i znaleźć sposób na ukazanie wartości, za które klient będzie chciał zapłacić;
• opracować plany wdrożenia strategii, w tym również strategii marketingowej.

Zmiany otoczenia rynkowego są coraz bardziej dynamiczne i coraz trudniej je przewidywać, tym samym istnieje coraz silniejsza potrzeba strategicznego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Po co stosować metody portfelowe?

W realizacji pierwszego punktu – określeniu aktualnej pozycji firmy, idealną pomocą może okazać się portfelowa analiza strategiczna, w tym jedna z jej metod, czyli tytułowa Macierz Boston Consulting Group, ale zacznijmy od tego, czym w ogóle jest portfelowa analiza strategiczna?

Dzięki niej możemy znaleźć odpowiedzi na pytania o to, jak kształtować aktualny i przyszły portfel działalności, tak aby z sukcesami radzić sobie w nieustannie zmieniającym się otoczeniu oraz zwiększać wyniki działalności swojej firmy. Metody portfelowe wykorzystuje się również do formułowania wyżej wspominanych przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Pomagają one także oceniać, projektować i zmieniać asortyment produktów oraz znaleźć najkorzystniejszy związek produktów z rynkami zbytu.

Są przydatnym narzędziem do ustalenia, które z produktów mają szansę na rynku, a z których warto zrezygnować. Są również uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych firmy, a jednocześnie sprawdzonym sposobem planowania strategicznego. Jak powstały? Metody portfelowe to efekt prac koncepcyjnych i praktyki doradczej  dużych amerykańskich firm konsultingowych, należą do grupy metod ilościowych. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group oraz z jej szefem B. Hendersonem i macierzą BCG. Późniejsze modele analiz portfelowych, doskonalsze i nieco bardziej złożone są pochodną czteropolowej macierzy BCG.

Najbardziej powszechne metody portfelowe to:

• model opracowany przez firmę Boston Consulting Group (BCG),
• model atrakcyjności branżowej opracowany przez General Electric (GE) i firmę McKinsey,
• model cyklu życia sektora, opracowany przez firmę A.D. Little.

Macierz BCG – najstarsza i najprostsza metoda portfela produkcji

Model BCG, czyli Boston Consulting Group pomaga ocenić „portfel rynkowy” produktów dużego przedsiębiorstwa. Jest to najstarsza (1969 r.) i najprostsza metoda portfela produkcji. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch zmiennych: stopie wzrostu runku i względnym udziale  w rynku badanego produktu albo grupy produktów. Do stworzenia macierzy BCG potrzebujemy informacji o:

• udziale produktów w przychodach firmy,
• przebiegu cyklu życia produktów i dynamiki sprzedaży,
• przepływach finansowych generowanych przez każdy produkt,
• udziale w rynku każdego produktu w stosunku do najbliższego konkurenta.

Macierz BCG bez wątpienia pomaga menadżerom czy prezesom firm w analizowaniu różnych dziedzin ich działalności, nadaje sens dywersyfikowaniu organizacji i jest niezawodnym wsparciem w wyborze określonych strategii rozszerzania działalności.

Elementy Macierzy BCG

Produkty, które znajdują się w czterech polach macierzy BCG mają dosyć nietuzinkowe oznaczenia: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania i psy.

Macierz BCG.

Punkt na linii oznaczonej literką „a” oddziela rynek o niskim wzroście od rynku o wysokim wzroście. Punkt na linii „b” równy 1, oznacza, że produkt ma taki sam udział w rynku jak produkt firmy konkurencyjnej, np. obydwa biznesy mają 50% udziału w rynku. Położenie poszczególnych produktów macierzy mówi o ich obecnym potencjale i szansach w rywalizacji z konkurentami. Macierz BCG wskazuje na cztery rodzaje grup strategicznych: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy.

Gwiazdy (stars) - do tego obszaru należą takie rodzaje działalności, których cechą jest szybkie tempo wzrostu  (minimum 10% rocznie) oraz wysoka pozycja rynkowa. Choć wymagają inwestycji finansowych i na ogół nie generują nadwyżki, uzyskuje się z nich znaczne przychody. Niektórzy nazywają te produkty „przebojami”, ponieważ tempo wzrostu przychodu, które firma dzięki nim uzyskuje jest wysokie, a produkty rozwojowe i konkurencyjne.

Inwestowanie w gwiazdy opłaca się i daje dużą gwarancje zysków.

Dojne krowy (cash cow) - to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i dzięki temu wspierają jej finansowanie. Mają duży udział w rynku, mocną pozycję i niskie miejsce na krzywej doświadczeń. Choć zasługują na miano kosztowych przywódców w danym przemyśle, to szanse na dalszą ekspansje mają dość mizerne.

„Znaki zapytania”, dylematy (question marks) - są to produkty deficytowe i trudno dokładnie zdiagnozować to, jak powiedzie się im na rynku. Choć mają niski udział w rynku, charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie mogą stać się gwiazdami.

Psy (dogs) - tak zwane psy, określane też czasem mianem „kule u nogi”  Są to produkty nierozwojowe i nieprzynoszące znacznej nadwyżki. Mają słaba pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. 

Macierz BCG – kiedy warto ją zastosować?

Analiza Boston Consulting Group jest szczególnie pomocnym narzędziem, gdy firma ma stosunkowo niewiele dokładnie określonych produktów i stoi przed wyzwaniem podjęcia decyzji odnośnie swojego profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać się na rynku i osiągać finansowe sukcesy. Po dokładnym poznaniu tej macierzy, nietrudno zauważyć, że jej konstrukcja może być niezawodnym wsparciem do zrobienia analizy finansowej. Oś tempa wzrostu rynku jest przybliżeniem wypływów finansowych – im szybciej rośnie rynek, tym szybciej rosną sprzedaż, niezbędne inwestycje kapitałowe i promocyjne, tym szybciej będzie następował wypływ finansowy. Natomiast oś udziału w rynku jest przybliżeniem wpływów – im większy jest udział firmy w rynku, tym (w przeciętnych warunkach) większe i stabilniejsze są przypływy pieniądza.

Właśnie z tych powodów produkty z kategorii „dojna krowa” są tak ważne – charakteryzuje je dodatni przypływ gotówki.

Podczas gdy „gwiazdy” gwarantują duże przypływy, ale jednocześnie ich zapotrzebowanie na kapitał jest wysokie i rośnie.

Chcesz użyć macierzy BCG w praktyce? 4 rady, które Ci w tym pomogą. Macierz BCG ułatwia ocenę firmowych produktów pod względem dwóch głównych kryteriów:

• wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt;
• względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa, które ma w nim największy udział.

Rady dla kogoś, kto chce w swoim biznesie skorzystać z macierzy BCG

1. Zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów” oraz „doinwestowanie” gwiazd; celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „dylematów” nowych „gwiazd”.
2. Wyeliminuj „dylematy” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego.
3. Wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj.
4. Dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachowywać je jak najdłużej.

Wskazówki pochodzą z książki „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, którą polecam wszystkim, którzy chcą zgłębić i zrozumieć temat metod portfelowych.

Weź pod uwagę 2 punkty widzenia. Warto wiedzieć, że analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia – rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Co to oznacza w praktyce?

• Portfel rozwojowy wiąże się z tym, że firma zadbała o „odmładzanie” i przyszłe dochody dzięki stopniowemu zastępowaniu starych produktów młodymi i rozwojowymi. Polega to na nieustannym inwestowaniu w wyżej opisane „dylematy”, z których tylko część ma szansę stać się „gwiazdami”, a następnie „dojnymi krowami”.
• Portfel zrównoważony oznacza, że przychody, które dają przede wszystkim „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, umożliwiają inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku, a firma mimo tych inwestycji nadal jest rentowna.

Pozytywnie możemy ocenić portfel, który równocześnie jest rozwojowy i zrównoważony. W dobrze działającym, prawidłowym portfelu nie powinny być obecne „kule u nogi”, a liczba nowych produktów oraz tempo wprowadzania ich na rynek powinny wykluczać ich wzajemną rywalizację na rynku.

Macierz BCG - wady i zalety

Macierz BCB jest przede wszystkim bardzo prosta i daje możliwość jasnego wskazania pozycji konkurencyjnej oraz strategicznej sytuacji rynkowej firmy, jak również obecnych i przyszłych szans i ryzyk. Dzięki ocenie optymalnej struktury działalności i potencjału zmian jest wartościowym narzędziem, przydatnym przed podjęciem ważnych decyzji. Warto wspomnieć o trudnościach metodologicznych obecnych przy stosowaniu tej macierzy. Mają one związek z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych „a” i „b” (zerknijcie na grafikę macierzy), dzielących macierz na cztery części. Prosta „a” ustala granice między dwoma rynkami – wolno rosnącym i szybko rosnącym. W literaturze możemy znaleźć 3 rozwiązania tego wyzwania.

1. Za rynek szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu dochodu narodowego danego kraju powiększonego o wskaźnik inflacji.
2. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi 10%.
3. Trzecia możliwość to porównanie wzrostu 2 obszarów: danego sektora oraz całego krajowego przemysłu (jeśli wtedy zauważymy, że wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu, to jest to rynek szybko rosnący).

Są tacy , którzy za wady macierzy BCG uznają również konieczność wykonania dokładnych szacunków pozycji firmowych produktów oraz szczegółowych analiz dotyczących powiązań miedzy poziomem sprzedaży wyrobów, a ich rynkami.

Wariacje na temat macierzy BCG

Macierz Boston Consulting Group doczekała się niejednego rozszerzenia i mutacji. Przykładowo Peter Drucker zaproponował następującą, rozbudowaną klasyfikację. Może dla kogoś z was okaże się ona dodatkową inspiracją:

• aktualni żywiciele (wyroby o niewielkich możliwościach rozwoju, ale generujące poważną część wpływów ze sprzedaży);
• przyszli żywiciele (produkty z dużą przyszłością, z rentownym zbytem i uznaniem klientów);
• opłacalne produkty specjalne (sprzedawane na odrębnym rynku zbytu, niewiążące zasobów firmy, generujące spory dochód);
• produkty z przyszłością (wyroby, które będą miały duży zbyt, jeśli poświęci się im czas i zasoby);
• produkty chybione (produkty, których koszty przewyższają uzyskiwane dochody, nie mają uznania klientów, ich udoskonalanie nie ma sensu);
• byli żywiciele (nie mają zbyt dużego udziału w zysku, utrzymywani są za pomocą intensywnej reklamy i obniżek cenowych);
• produkty, które można jeszcze uratować (produkty o sporej sprzedaży, możliwościach rozwoju, czołowej pozycji na rynku i jednym defekcie, który należy zdiagnozować i usunąć);
• niepotrzebne produkty specjalne (odmiana produktu podstawowego, która generuje więcej trudności i wyzwań niż dochodów);
• nieuzasadnione produkty specjalne (produkt, który nie spełnia ekonomicznej funkcji na rynku, pozbawiony znaczenia wariant produktu podstawowego);
• produkty zaspokajające próżność kierownictwa (produkty, z którymi kierownictwo jest emocjonalnie związane i przewiduje ich sukces, mimo że fakty i przychody temu przeczą);
• kopciuszki, czyli „śpiące królewny” (produkty, które mają szansę na sukces, ale są „głodzone” przez firmę – nie poświęca się im wystraczająco czasu ani zasobów).

Streszczenie – 11 faktów, które warto zapamiętać

• Żadna technika i nawet najbardziej misternie przygotowany plan nie zastąpią myślenia i traktowania każdego problemu/ biznesu w sposób zindywidualizowany.
• Metody portfelowe pomagają ustalić, które z produktów mają szansę na rynku, a z których warto zrezygnować. Są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych firmy. Są jednocześnie sprawdzonym sposobem planowania strategicznego.
• Portfelowa analiza strategiczna jest pomocna również w określaniu aktualnej pozycji rynkowej firmy.
• Macierz Boston Consulting Group pomoże Ci znaleźć odpowiedzi na pytania o to, które produkty warto utrzymywać i rozwijać, a z jakich trzeba jak najszybciej zrezygnować. 
• Warto zapoznać się ze strategiami przewagi konkurencyjnej M. Portera. 
• Do stworzenia macierzy BCG dla swojej marki potrzebujesz informacji o: udziale produktów w przychodach firmy, przebiegu cyklu życia produktów i dynamiki sprzedaży, przepływach finansowych generowanych przez każdy produkt, udziale w rynku każdego produktu w stosunku do najbliższego konkurenta. 
• Macierz BCG wskazuje na cztery rodzaje grup strategicznych: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy. 
• Macierz BCG ułatwia ocenę firmowych produktów pod względem dwóch głównych kryteriów: wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt oraz względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa, które ma w nim największy udział. 
• Analiza Boston Consulting Group jest  szczególnie pomocnym narzędziem, gdy firma ma stosunkowo niewiele dokładnie określonych produktów i stoi przed wyzwaniem podjęcia decyzji odnośnie swojego profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać się na rynku i osiągać finansowe sukcesy. 
• W dobrze działającym, prawidłowym portfelu nie powinny być obecne „kule u nogi”, a liczba nowych produktów oraz tempo ich wprowadzania powinny wykluczać ich wzajemną rywalizację. 
• Macierz Boston Consulting Group doczekała się niejednego rozszerzenia i mutacji. Przykładowo Peter Drucker zaproponował rozbudowana klasyfikację, która dla kogoś może okazać się impulsem do kreatywnego podejścia do biznesowych rewolucji.

Podsumowanie

Macierz BCB jak i każda inna metoda portfelowa nie zapewnią nam jedynego i skutecznego wzoru na sukces. Jej dużą zaletą jest fakt, że w przejrzysty, graficzny sposób daje możliwość zobrazowania dynamiki portfela produktów firmy. Dzięki niej możemy stworzyć macierze z produktami z przeszłości, zaplanować przyszłość oraz zdiagnozować stan obecny.

Warto przyjąć, że krytyczne uwagi kierowane pod adresem metod portfelowych mają sens. Graficzna analiza może zarówno porządkować rzeczywistość, jak i trochę za bardzo ją upraszczać. Efektywność macierzy zależy również od osób, które ją tworzą. Mądrze wykorzystywane macierze to skuteczne i pomocne narzędzia wspomagające powstawanie strategii.

Bibliografia

1. Pomykalski A., Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2005.
2. Obój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1988.
3. Encyklopedia zarządzania, Macierz BCG, Macierz BCG (data odczytu: 15.07.2021).
4. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000.